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　　或者原因是因为当地的市场或客户有一个需求，即要求你必须在当地有生产能力。特别是在疫情期间，我们更清楚地看到，物流成为了一个非常关键的因素，甚至决定了业务发展的成功与否。在欧美市场上，我们更多地看到，可能不再依赖单一的供应链，而是更倾向于布局一些区域性的供应链。这些也是中国企业选择转移海外的一个原因。所以，我们首先要问的第一个问题是：你是去做什么的？一旦明确了这个问题，其实就相当于有了一个商业模式（business model），即你如何赚钱。在你想赚钱之前，你是不是要先有资金的投入？在这种情况下，我们才会协助客户去判断：第一，你是不是需要在当地设立公司？比如，如果我只是想把我在国内的产品销售到当地市场，那么，在当地没有规定产品必须由当地公司销售或准入的情况下，我其实可以不用设立公司，而可以通过第三方雇佣（EOR）的方式，雇佣一些当地的销售人员来帮我销售产品。但如果我的目的是要深耕当地市场。当地的客户要求我在当地具备一定的售后能力，那么在这种情况下，我可能需要雇佣相对较多的人员。这种情况下，我可能会考虑设立公司。另外，如果我有意向在当地进行合资（JV）或者建立仓库，那么我还需要考虑我有多少资金投入。这个时候，我首先需要考虑的是，在中短期，即我能够实现自负盈亏之前，我的财务预算大概是多少。这笔资金我是已经在海外有了储备，还是需要从国内汇出？如果从国内汇出，肯定会涉及到对外直接投资（ODI）的问题。而如果我在海外已经有资金池了，那么我可以直接从海外调配资金。

　　接下来，第二个问题是，如果我决定在当地设立公司并投入资金，那么我应该采用股权、债权，还是股权加债权的方式？以及将来这些资金如何退出？所谓的退出，就是当我赚到钱后，我是选择在当地进行再投资扩大生产，还是利用这些资金在其他区域进行布局？例如，如果我的第一个投入再生产的地方是巴西，我可能会以巴西为拉美地区的核心，然后从巴西再投资到其他拉美国家；或者我的第一个区域是墨西哥，那我可能会以墨西哥为基点，覆盖整个拉美地区。这些问题其实都涉及到如何建立和管理资金池。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：因为我们关注企业的战略等大方向，多数企业出海的数量和规模其实是在不断增长的。上次见Sissi.时，你们提到的一个观点让我感到有些诧异，那就是现在出海企业的类型和质量变得相对复杂了。这是什么意思呢？回到几年前，出海的大多是大公司为主，而现在，中小公司的数量也特别多。这导致我们在做企业服务时，面对的出海客户变得参差不齐，大家出海的心态也各不相同。包括出海的方式，很多事情都没有固定的章法，往往是想到什么就做什么。作为第三方服务机构，我们当然是引导大家以更加合规、正当的方式出海。

　　我前段时间，包括昨天，都询问了一些在墨西哥的人关于征税的事情。特朗普将决定推迟了一个月，大约就是3月初，也就是3月4号左右又要有新决定了。我之前跟一个律师交流过，我问他现在墨西哥那些出海企业的心态怎么样，整体得到的答案是大家都在观望。第二个情况是，有一批原先通过特定架构进入墨西哥的企业，他们现在面临着较大的风险，都在重新考虑，要么是重新搭建架构，要么是直接从墨西哥撤离。因为原有的架构无法应对接下来可能面临的与美国之间的征税或贸易问题。所以，这些企业正在大规模地拆除原有的大架构，采用更加安全、更能抵御风险的方式重新搭建。

　　这实际上反映了一个问题：无论是中国的中小企业还是大公司，在初步进行海外投资时，都显得不够熟练。我们中国人往往倾向于采用灵活的方式，不会一开始就遵循高标准，而是选择以当地的最低标准作为进入的门槛。然而，一旦这些标准受到审查，就会发现原有的方式存在较大的风险，不得不重新调整。我发现这种情况其实相当普遍。以墨西哥为例，如果去询问那些两年前在墨西哥设立架构的企业，很多都会表示他们现在正在重新考虑并搭建新的架构。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:我首先肯定一点，现在出海确实存在泡沫，但这个泡沫并非全然虚无，而是有其实质性的一面。然而，其中也必然夹杂着许多杂音，这种杂音体现为一种“FOMO”（Fear Of Missing Out，即“错失恐惧症”）的心态，即人们担心别人都出海了自己却错过机会，尽管可能并不清楚出海的具体原因。就像刚才讲到的，如果我们能够有一个相对明确的判断，知道自己为什么要出海、去哪里、做什么、盈利点在哪里，以及盈利后该如何规划，那么这实际上能够帮助我们挤掉泡沫中的水分。所以，从长远来看，这其实是企业发展的一个必然趋势。途中的要素是无法避免的。这并不是说因为现在的泡沫导致大家都跟风出海，而是说出海热潮中确实包含了许多实质性的需求。然而，也有一些企业本身并没有实质性的需求或能力去应对这些需求，却不得不跟风出海，造成了所谓的“流浪式出海”。

　　疫情前，我在巴西出差时，参与了许多巴西的基建项目，包括电网和港口等。那时，我听中资企业吐槽最多的就是巴西人完全没有上下级的概念，他们要求人人平等。如果你是一个大领导，走在员工后面，却不能超过他，即使他走得很慢，因为超过他会被认为是不尊重。这种情况在中国是完全不可想象的。当然，在拉美，疫情期间我们也帮助一些客户处理雇佣和解雇的问题。由于拉美有很强的工会，员工的自我保护意识极强，这个工会是真正保护员工的。

　　从投资架构的角度来看，拉美国家如巴西有着严格的外汇管制。一旦资金进入巴西，它会自动被兑换成雷亚尔（VR），这一点与中国不同，中国允许外商投资开设外币账户。由于巴西等拉美国家的币种汇率浮动较大，因此在拉美进行投资时，我们通常建议客户需要考虑外汇风险的问题，可能会有一些外汇价值的变化。在拉美，企业通常会选择将某个地区作为区域性总部，然后从这个地方再向外发展。同时，企业需要考虑自己的产品与当地文化习惯的匹配度，以及如何适应拉丁美洲人民的热情和热烈响应，这需要进行一些本土化的考量。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:如果我们以拉美最大的市场巴西为例来看，确实会发现一些特有的情况。刚才已经提到了外汇问题，再比如巴西会要求在当地必须有一个我们称之为“administrator”的角色，类似于董事或管理人，对国籍没有要求，但必须是驻扎在当地的。在中资企业最初在巴西设立公司时，可能并没有考虑到外派人员的情况，因此就需要委托当地人担任这个角色。然而，随着业务的发展，企业可能又需要外派人员到巴西担任administrator。这时，巴西虽然有相应的签证申请流程，但会有一定的要求，包括注册资本等。这些问题往往是在前期规划不足时才会遇到，需要临时解决，包括找人以及确保注册资本满足高管签证申请的需求等。这些都是需要注意的点。

　　另外，在这些地区，税收体系和政策相对复杂。既有州级（state level）的税收，也有联邦级（federal level）的税收，还有其他各级的税收。因此，选择一个既能理解中国企业的灵活性和业务需求，又能充分把握拉美当地复杂的营商环境和税收环境，并在这两者之间寻求平衡的服务供应商，对于企业在当地的运营非常重要。因为经常会遇到这样的情况：当地的供应商可能无法理解中国企业的需求，而在中国的供应商又可能无法充分理解当地的复杂性。因此，更多时候会选择像我们这样的全球企业，虽然我们不是一家中国公司，但我们在中国的运营就像一家中国公司一样。因为我们能够完全理解中国客户的需求，所以在这个过程中，我们会做很多融合和磨合的工作。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：Sissi.刚才提到，很多人认为巴西是全球营商环境最差的国家之一，但尽管如此，巴西仍然是拉美最大的市场。从战略层面来看，巴西仍然适合作为整个拉美的总部所在地。我们观察到，那些拥有大国心态的国家，其营商环境往往都不是太好。比如你去新加坡或迪拜，你会发现那里的营商环境特别好，因为他们主要依靠良好的营商环境来吸引外资。而巴西这样的国家，拥有丰富的矿产资源、庞大的人口和独特的热带雨林等优越条件。事实上，巴西是全球少数能够自主制造飞机的国家之一，拥有自己的飞机工业，这在全球并不多见。从大国心态的角度来看，巴西自认为自己是拉美地区的领头羊。相比之下，墨西哥由于长期受到美国的压制，没有这种大哥的心态。因此，在国际舞台上，巴西是少有敢于与美国对抗的国家。

　　前段时间，我跟一个在巴西待了16年的朋友交流，当时我正在准备3月20号的年度演讲，所以想在各个区域找朋友聊聊。我问巴西最大的机会是什么，他给我提供了一个信息，他说，今年以来，他的巴西朋友们纷纷向他咨询，表示想来中国看看，并询问是否能安排见面。当然，由于各种原因，我很难直接安排这样的会面，但他反馈给我的是，巴西人突然间发现中国也挺发达的。这是什么意思呢？我们中国人可能普遍认为巴西已经陷入了中等收入陷阱很多年，肯定不如中国，但巴西人并不是这么想的。他们一直认为自己的生活水平比我们好，这也有一定的客观事实依据。

　　我之所以提到巴西，是因为它与我们的出海策略紧密相关。当巴西人原先认为中国不如他们时，他们往往会以俯视的态度看待中国，认为中国的产品都是劣质的。客观上，过去中国出海到巴西的主要是一些相对廉价的商品，如速卖通、某些华人经营的购物平台以及名创优品等提供的商品，还有在圣保罗25街销售的那些没有品牌的中国廉价商品。因此，巴西人可能会将中国视为一个落后国家，只出口一些廉价产品。然而，当巴西人开始平视甚至仰视中国时，情况就完全不同了，他们会意识到中国也有好东西。这时，巴西人可能会更加积极主动地来中国引进优质商品和技术，这就是国家势能差带来的机遇。正如我们一直努力从欧美引进先进技术一样，巴西人也可能会愿意付出一定代价来引进中国的先进技术和品牌。

　　我认为出海拉美的一个关键红利在于心智模式的转换。去年，我因参与拉美相关的国际会议而与相关部门有所接触。他们询问我在巴西举办活动时应该展示什么，我建议带上大疆的无人机、宇树科技的机器人等产品进行现场展示，让拉美人民亲眼见证中国的科技实力，从而颠覆他们的认知。这样的展示很可能会让他们开始对中国刮目相看，进而产生更多的合作机会。虽然我的建议可能未必能被相关部门完全采纳并执行，但我认为多做这类展示活动对于未来五年中国出海拉美至关重要。拉美的许多国家，如阿根廷、秘鲁、智利和墨西哥，在相当长的一段时间内都比中国富裕。即使中国的人均GDP在近十几年内逐渐超过了这些国家，当地的民众仍然不认为中国比他们更好。因此，这种心智模式的转变将是拉美接下来最大的一个机会。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:其实挺有意思的，我可以打断一下，因为我非常认可仰视市场与俯视市场之间的这种逻辑。现在确实很有意思，因为我在欧洲已经观察到这种转变正在发生。这么说吧，在海外，人们往往对中国还停留在十年、二十年甚至三十年前的旧观念里，认为中国的东西便宜但质量不好，只是个易耗品，因此价格就应该便宜。但现在，我发现这一观念正在慢慢转变，尤其是在过去几年里。包括欧洲在内，很多地区对中国的一些产品开始有了新的认识，甚至不仅仅是产品本身。我个人经历就证明了这一点，我以前的一些欧洲同事可能还认为中国停留在绿皮火车的时代，但每当我带他们来中国，参观上海、北京、深圳等城市后，他们的反馈无一例外都是：没有想到中国这么先进，完全超出了他们对中国的认知。回头来看，他们觉得欧洲既缺乏数字化的科技，也没有发达的数字经济，在很多方面都落在了后面。在这种语境之下，哪怕是从我们公司自己的角度来看，在服务中国企业时，他们的态度也已经发生了变化。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：这是一个特别重要的一点，因此我估计很多人如果多出去走走，慢慢就能发现这一点。我认为，这个转折点可能在2025年之后加速到来。因为到了2025年，中国的人工智能技术真的会在全球范围内引起广泛关注，几乎所有的活动都会讨论到这个话题。在人工智能这种前沿技术中，能够与美国平起平坐的国家，只有一个，那就是中国。当然，哪吒二也有一定的影响力，但与人工智能所带来的冲击相比，就显得微不足道了。

　　另外，我身处欧洲较多，观察到的一个变化是在中美对抗的关系中，欧洲原本站在美国一边对抗中国。这导致了去年我们对新能源汽车加征关税等情况。但自从特朗普开始与俄罗斯直接谈论乌克兰问题后，他实际上已经变相地抛弃了欧洲，使得欧洲在牌桌上的地位变得不确定。现在，欧洲的风气正在发生变化。他们不再愿意充当美国的枪手来对抗中国，而是希望与中国搞好关系。同时，他们也意识到营商环境不能再这么恶劣，需要改善以吸引外资。欧洲正在寻求团结和统一性。我认为，这些变化对于中国企业在欧洲的发展来说是一个好消息。欧美之间的关系博弈性变化为我们提供了一些机会，可以加以利用。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:非得是法国吗？我们能不能换个地方讨论？（开个玩笑）。这个问题也很具挑战，因为这是第二个全球营商环境最复杂的地方。实际上，我们在不同地区有不同的策略。比如，在欧洲，他们更希望形成一个统一市场，即所谓的“unity”，以便抱团取暖。因此，在欧洲的策略上，我们通常会建议先在营商环境相对友善的地区设立据点，然后像卫星一样从这个据点向其他地区发散。由于欧洲有二十多个国家（或地区，具体数量可能因政治实体划分而异），如果每个国家都设立据点，成本将非常高昂。有些地方，比如我所在的卢森堡，尽管它是全球人均GDP最高的国家之一，但由于其面积还不如北京的海淀区大，因此我们不能将其视为一个独立的市场。在这种情况下，我们通常会建议在欧洲选择一个营商环境较为友好的地方先设立据点，比如荷兰，或者如果离客户较近的话，可能会选择德国。甚至，在英国脱欧之后，那么就应当将英国作为一个单一市场了。从已设立的据点出发，我们再向其他地区发散，比如南欧和北欧，像刚才提到的丹麦和瑞典等地。

　　当我们考虑进入东欧时，策略可能会有所不同。我说的第一个设点，可能是指设立公司。此时，我可能会将部分人员，特别是欧洲总部的后台人员，安排在那里。这些后台人员可能包括售后、行政、财务和人力资源等部门。在进一步向其他地区扩展时，我可能会采取不同的方式。如果我是以产品销售为主导，那么我可能会先通过第三方代表的方式进入市场。当市场明确表现出一定的潜力或积累了一定的基础后，我可能会考虑在当地设立代表处，或者采用NRP（非本国居民雇主）的方式，即以荷兰公司在西班牙进行社保和医保登记，从而雇佣当地人员来执行相关任务。然而，这并不意味着我需要在西班牙设立公司，除非我开始在西班牙有实际的运营需求，或者出于税务上的要求需要在当地设立公司。实际上，我们的工具箱里有很多小工具可以用来灵活应对这些情况。

　　对于中国企业来说，可能并不都了解从大方向上考虑的第三方雇佣（EOR）这种方式。EOR是最简便且可能最高效的方法，但适用于人数相对较少的情况下去开拓新市场。第二种相对简便的方法是NRP（非居民雇主）方式，这在欧洲是可以使用的，但在亚洲就不太适用了。最复杂的一种方式则是去设立公司。我们也遇到过一些企业采取找顾问并支付费用，而不负责其社保医保的做法来帮忙带货，但这种方式存在一些问题，比如一个人可能同时为多家公司工作，而缺乏必要的经验。因此，企业实际上会根据自己的需求，在这个“工具箱”中选择合适的雇佣方式。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我前段时间去了一些欧洲国家，其中法国虽然有些难搞，但在我看来并不算是最差的国家。很多人对法国持悲观态度，认为欧洲已经不行了，尤其是最近因为乌克兰的问题，美国与俄罗斯的关系紧张。但客观来说，欧洲作为一个整体，即欧盟，确实在衰落。从数据来看，2009年欧盟与美国的GDP大体相等，但到了今年，欧盟的GDP大概只有美国的70%了。即使加上已经退出的英国，也仅达到美国的82%左右。这意味着从2009年到2024年，仅仅15年的时间里，欧盟与美国的GDP差距拉开了近20个百分点，这是一个巨大的差距。因此，每当有人说美国要完蛋时，最终发现往往是欧洲的情况更糟。这次俄乌冲突更是加剧了这一趋势，让人不禁感叹欧洲的困境。

　　两个超级大国之间的较量，若要寻找对冲策略，深入研究欧洲是至关重要的，因为欧洲是目前来看，在未来十年甚至二十年里，唯一能够对冲美国市场的地区。若想维持大体量，就必须好好研究欧洲，这是大战略的一部分。再来说说法国，尽管我们常常调侃它的表现不尽如人意，但实际上，法国在全球的影响力比我们想象的要大得多。在全球非经济领域，比如近代以来的许多国际重大事件，往往都是在巴黎做出决定的。从巴黎和会到各种气候会议，巴黎成为了众多国际决策的中心。此外，近代史上许多亚非拉国家的开国元首和领袖都曾在法国留学，包括中国的、周恩来等伟人。在思想和品牌层面，法国也一直处于高地。因此，欧洲依然具有其不可替代的价值。

　　我前段时间去南欧走访了几个国家，包括希腊、意大利、葡萄牙和西班牙，它们因欧债危机而深受重创，因此被称为“欧洲四国”。以希腊为例，总人口仅一千多万，却背负着高达四千亿欧元的外债，平均每个希腊人都欠下了四万欧元，这些债务主要来自德国和国际货币基金组织。然而，从另一方面来看，这未必对中国企业是坏事，因为欧洲的复兴可能需要依靠中国。事实上，希腊最大的港口已经由中国企业成功运营，并成为了地中海沿岸最繁忙的港口之一。意大利也早已签署了一带一路协议，尽管由于选举等因素有所波折。葡萄牙和西班牙同样有大量中资企业的成功投资。

　　因此，如果我们视欧洲为具有战略价值的地区，并且认为中国企业能够助力欧洲复兴，正如昔日的美国马歇尔计划促进了二战后欧洲的复兴一样，那么中国同样有机会通过支持欧洲复兴来进一步提升自己的国际地位，成为二战后与美国并肩的重要角色。这样的前景难道不令人振奋吗？你会发现，亚非拉众多国家的精英阶层仍在欧洲接受教育，这源于他们曾是欧洲殖民地的历史背景，与欧洲有着千丝万缕的联系。若欧洲能够得到妥善发展，全球局势也将大受裨益。只要能让欧洲在未来中美竞争中保持相对中立，中国在与美国的竞争中胜出的可能性便大大增加。所以，我认为欧洲是中美竞争中的关键战略因素，其立场将决定竞争的胜负。当然，我们做智库研究，所以内容相对抽象一些。

　　今天我也参加了国家高层与民营企业家的座谈会，大家可能听到了任正非任总提出的“黑土地理论”。他在那种场合提出了我们要接下来实践“黑土地理论”，即我们要在当地投资，进行技术输出，与当地形成利益共同体，以共同应对全球地缘政治风险。我觉得这个话题很有深意，去年的时候，我们与欧洲在关于中国的汽车新能源企业是否应在欧洲建厂的问题上产生了较大的分歧。有些人认为，我们没有必要把工厂迁到欧洲去扶持他们，欧洲如果不接受，就可能会对我们征税。但看到任总提出的“黑土地理论”，我认为这是非常正确且值得提倡的，我们就应该把我们的人工智能技术、新能源汽车技术带到欧洲去建厂，帮助他们变得更强大，从而拉近与欧洲的关系。

　　EqualOcean分析师徐博韬：从理论和情感上，我们都需要更客观地看待这个事情。既然我们谈到企业要在海外落地以谋求未来发展，实施“黑土地”战略，那我们就不得不涉及作为中国企业，在海外的人员配置问题，以及如何做好与当地的联络工作。比如，如何设立人员框架，如何安排中国的负责人和当地的负责人，以及他们之间的人员架构，还包括如何应对双方沟通中的时差问题。我相信，Sissi.在这方面一定为很多中国企业提供了组织架构调整的帮助，所以很想听听Sissi.的想法。

　　至于从考虑到实体设立需要提前多久准备，这主要取决于设立实体所需的时间，不同地区存在差异。在亚太地区相对容易一些，但在欧洲等地，设立实体后可能还需要面对开立银行账户等问题。比如，在香港设立公司可能两三天就能完成，但开立银行账户可能需要两三个月甚至更长时间。因此，在设立实体时，更多需要考虑的是银行账户的开立问题。在欧洲（除了荷兰和英国以外），我建议大家至少留出六个月的时间来准备，因为通常需要先开户再设公司。此外，如果有资金池问题，还需要经过ODI审批，时间也各不相同。如果是上市公司，还可能涉及到海外设立公司的审批和披露要求。因此，我们通常建议至少提前六个月做准备，也就是说，如果六个月内无法完成实体公司的设立，可能需要考虑先用其他方式（如代表处或临时机构）开拓市场。同时，我们通常会建议预留大约12个月到18个月的时间来判断市场是否值得深耕，因为我们也遇到过客户在六个月后就决定放弃的情况，但这往往是因为他们对市场还没有充分了解。

　　关于人员设置问题，我们观察到两种情况。一种是高管由中方外派，他们下面会配备一些当地销售人员或工程师等同事，组成一个混合团队。这种情况我们确实见过不少成功案例。这些外派高管的优势在于能更好地贯彻总部的思想理念，更有效地把控当地市场，确保产品能够真正扎根。然而，如果这位管理者对当地情况不熟悉，可能会与当地团队产生分歧。除了作为总部与当地的桥梁，如果他们没有其他价值，特别是在当地团队技术实力较强的情况下，可能会遭遇不尊重甚至冲突。

　　另一种情况是当地人担任一号位，同时配备一些能与总部沟通的辅助性人员。这种配置的优势在于更加本地化，能更深入地融入当地市场。但劣势在于与总部沟通时可能会出现脱节，因为总部可能对他们的信任度有所保留。在选择这两种方式时，关键在于判断外派管理者是否具备海外经验和技术实力。如果他们既有海外生活工作经验，又在技术上有所建树，那么这将是一个理想的配置。反之，如果他们只是纯粹的管理岗位，缺乏技术层面的价值，且没有海外工作的经验，那么他们可能会感到吃力。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我们做研究，所以会关注外资企业进入中国的情况。外资企业进入中国已经40年了，这40年的经验值得我们借鉴和参考。实际上，正如Sissi.所提到的，各种情况都存在，但总体来说，第一波进入中国的外资企业，它们的一把手大概率不是招聘大陆人。这些一把手主要是什么人呢？一是港台地区的中国人来管理大陆员工。所以，我们看早期的一些电视剧，里面经常批评香港人在东莞、深圳等地管理公司时对大陆员工态度恶劣。第一批外资企业高层管理人员基本上以港台人为主，差一点的可能会用新加坡人或马来西亚人，反正都是华人，但都不是大陆人担任一把手。

　　还有一类情况是，90年代之后，开始有越来越多的大陆学生去海外留学。这些人在海外学习了一段时间后回到国内，并成为了许多中国企业的一把手。他们的优势在于，他们既理解欧美的文化，又与中国有着深厚的联系。很多这样的留学生都出自非富即贵的家族，因此他们担任一把手时，更有利于开拓资源。然而，中国企业出海路径不太顺畅的一个原因是，亚非拉的精英阶层来中国留学的人数不算多。因此，我一直建议许多学校，比如上次去上海交大交流时，就提出他们应该多吸纳一些亚非拉的核心精英阶层来留学。因为培养这些未来可能成为亚非拉国家总统、总理的顶尖精英阶层，对中国企业在当地的发展会有很大帮助，就像当年欧美派遣在中国留学的精英阶层回国后对欧美企业在中国的发展有所帮助一样。

　　另外，确实也存在一些企业直接任用老外的情况。比如刚才提到的法国的欧莱雅公司，他们的一个叫保罗的人就是一个纯老外。然而，他对中国文化有着浓厚的兴趣，甚至欧莱雅这个名字也是他翻译成中文的。因为喜爱中国文化，他在上海设立公司时，与中国员工相处得非常融洽。他用了五六年时间，把欧莱雅在大陆的业务做得非常好。他经常利用周末时间邀请中国员工到家里吃饭，这种隆重的邀请方式让他与员工的关系更加亲密。所以我们总结下来就是三类情况。

　　第二类就是找那些所谓的“中间桥梁”，即那些既有华人背景又在国外留学过，同时在中国也待过几年的人。他们可以被派往国外担任重要职位，因为他们具备跨文化交流和理解的能力。然而，现在你会发现，外资企业在中国的很多中国区一把手基本上也是大陆出身的人了。这是因为随着时间的推移，业务越来越稳定，越来越成体系，这个角色就不再像开拓型的一把手那样需要频繁地跨文化交流和适应。也就是说，当海外的业务体系已经搭建起来之后，那个一号位的角色就不再是开拓型的，其要求会相对降低。从零到一的过程确实需要有点创业精神，但现在外资企业来中国，很多都已经换上了清一色的大陆高管。因为他们已经不再是20年前、30年前的那些外资企业了，中国市场的成熟和稳定使得他们更加注重本地化的管理和运营。我觉得这些外资企业来华的经验非常值得参考。我们经常发现，很多中国企业在出海时，连基本的在中国遇到的困难，如怎么招人等，都不去研究。其实，我们身边的案例有很多值得学习的地方。

　　另外，我觉得日本企业出海的经验也值得学习。日本人是一个相对内敛的民族，所以他们在海外设立公司时，一号位基本上都是日本人。我看过无印良品的一本书叫做《无印良品的世界观》，其中提到了他们全球化运营的理念。他们认为一号位还是要用自己信得过的人，但这个一号位不能不管时事。虽然他的能力可以差一点，但会给他配备比较强的二号位、三号位等辅助人员。这些辅助人员可以经常更换，但一号位一定是从总部派出去的，以确保文化的一脉相承。我觉得这个方法，其实中国有一些企业也可以借鉴。但前提是，要给一号位配备具有当地资源的二号位等辅助人员，这些辅助人员即使更换也没关系，但一号位一定要保持稳定。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:有没有一种可能，将来我们会变得非常国际化，以至于在谈论国际业务时，不再刻意区分本地人和外籍人士？比如，当欧洲企业在美国开展业务时，他们可能不再需要考虑是否要招聘华裔或法国人来担任重要职位，而是更多地关注个人的能力和对公司的贡献。我们现在看到一些已经老牌的出海企业，比如联想，其董事会席位上已经有很多外国人，他们不再纠结于团队成员的国籍或种族背景，而是认为这是一个多元且多彩的状态。那么，我们是否能达到这样一个将来的美好愿景呢？

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：Sissi.提到的联想2004年收购了IBM的PC业务，从那之后走过了20年的历程，这一路确实不容易，但我认为，这与我们国家的对外政策以及吸引人才的政策息息相关。美国企业其实没有“出海”这个概念，因为他们从一开始就是全球化的。为什么全球的人才都聚集在美国？因为美国企业招聘的是来自各国的人才。甚至像特斯拉这样的公司，其创始人本身就是移民，在美国设立公司，招聘的员工也来自全球上百个国家。当他们要开拓某个国家的业务时，只需要将一个骨干派回他原有的国家即可，业务开展得非常顺利。

　　因此，我认为Sissi.所描述的美好愿景是有可能实现的。但在此之前，我们需要更加高水平地对外开放，吸引亚非拉的精英阶层来中国，并给他们绿卡。同时，我们也应该充分利用在上海、深圳、北京等地的外籍员工，他们中许多人毕业于中国的名校，如清北复交等。我们可以先培养他们3到5年，然后再将他们派回当地担任经理。这样的逻辑比我们那些60后、70后的企业老板，他们中很多人英语也不会，对当地情况也不了解，自己出海要更加合理和有效。之前华为出海时，经常需要搞一个仪式，因为有一种“壮士一去不复返”的悲壮感。但我认为，通过吸引和培养外籍精英，我们可以让出海变得更加顺利和自然。

　　你看欧美公司，他们从来没有像我们这样需要特意讨论如何派人出海的问题。这是因为近代史是由欧美书写的，他们国家有势能，全球人才都往那里跑。但我认为，我们这一代人是打基础的一代，中国正在继续往上走。我相信，不需要太长时间，我们这辈子就有可能见证到全球精英阶层来中国留学，然后中国企业在国内招聘他们，再派他们出国工作的场景。但我也明白，十年之内可能还看不到这个希望。在现阶段，还是需要我们这些半吊子——虽然懂点英文，对国外有一定了解，但远远称不上精通的人，自己往外跑，一知半解地去尝试、去理解别人。我们的水平根本比不上欧美当年吸引中国人才的那种高度和精准度。当然，这还需要国家以及我们的大学共同努力，提升我们的国际吸引力和竞争力。

　　EqualOcean分析师徐博韬：我们一直在挣扎，究竟是该招聘当地的员工还是国内的员工，这最终都源于信任问题。而信任问题的根本，其实来源于我们的薪酬体系。在薪酬比例上，很多企业在欧美或拉美市场都试图以中国的逻辑来制定，因为我们需要向投资人、董事会和股东们汇报薪酬支出。但可能投资人没有当地的感知或了解，他们就会质疑为什么我们花这么多钱，或者怎么花这么少钱。那么，如何去搭建这样一个既能满足当地市场需求，又能向投资人合理解释的薪酬体系呢？

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:你提到的痛点确实触动了我的内心。这不仅仅关乎薪酬，更深层次的是两种不同体系之间的碰撞。中国企业，尤其是成功企业，在出海时往往会试图复制在国内的成功模式，并期望以此来“”海外市场。然而，被开拓的国家也有自己的规则和要求，双方因此产生落差。这种“我将就你”或“你将就我”的态度都是不可取的。正如渊普总所言，出海搞业务就像谈恋爱，需要双方共同奔赴、相互理解。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：我昨天和一个朋友聊天时，他提出了一个“一司两制”的概念。这个概念类似于我们国家的“一国两制”，意思是针对不同地区或文化背景下的员工，采取不同的管理和激励机制。具体来说，就是对于想要努力工作、追求高薪的中国员工，我们可以给予更多的薪酬和奖励；而对于那些希望生活节奏更轻松、不那么“卷”的员工，我们可以提供相对较少的薪酬，但只要薪酬与工作表现相匹配，都是可以接受的。

　　当然，这只是我的一种推测和分析，在东南亚等地，我也遇到过类似的情况。有些人为了改变自己的生活状况，愿意付出更多的努力和时间来工作。这反映了不同地域和文化背景下，人们对于工作和生活的不同态度和价值观。东南亚的人一般来说也被认为相对悠闲，所以他们在曼谷招聘时有一个特别的策略。他们通常不招曼谷本地人，而是更倾向于招聘那些来自曼谷周边、想要到曼谷来改变命运的人。我当时一听就觉得很有道理，这不就像拼多多想要招聘的那种想要通过上海改变命运的周边地区的人吗？在曼谷，他们不招曼谷本地人，而是会问你来自哪个周边城市，因为这些来自周边城市的人来到曼谷，是带着立足和改变生活的决心，所以他们特别努力、特别拼。

　　我经常听到有人说东南亚的工厂工人很懒，但我想提醒大家的是，当年外国人第一次来中国时，也曾认为中国的工人太懒，没有职业素养和职业道德。那是因为当时正处于文革时期，人们吃大锅饭，工作积极性不高。然而，经过30多年的发展，我们发现中国人其实既勤奋又努力，还非常守纪律。因此，我们应该用发展的眼光去看待很多地方。当你的工业体系建立起来后，当人们看到改变命运的机会时，就会有一批人脱颖而出，逐渐适应所谓的“中国节奏”。

　　对于当前舆论中常将“卷”视为贬义词的现象，我并不完全认同。回顾历史，无论是工业革命时期的英国，还是19世纪末的美国工业巨子，如洛克菲勒、卡耐基等人，他们都展现出了极高的工作热情和努力。再看爱迪生的故事，他不分昼夜地进行实验，这种精神值得我们学习。同样地，中国自改革开放以来，第一代企业家们至今仍在努力奋斗。我们应该用历史的眼光去看待这种努力，因为我们希望下一代能够像现在的欧洲人那样，有足够的储备来享受相对轻松的生活。

　　亿欧｜EqualOcean创始人黄渊普：今晚我们聊了很多，Sissi.是专业的代表，大家如果感兴趣，可以搜一下他们公司的名字，他们的公司名“GoGlobal”与我们的“出海”主题非常契合。因为我们EqualOcean是智库，所以研究的东西相对偏宏观和中观一些，而Sissi.他们的东西则更偏实际。所以，大家如果遇到任何出海相关的问题，无论是如何在海外设立公司，还是遇到合规、资金等方面的问题，都可以去找Sissi.他们咨询。

　　GoGlobal环瑀全球合伙人 Sissi.Zhao:我很想在这个话题上再引申一下渊普总的观点。这其实都不是关于赚不赚钱的问题，因为身处海外的我们可能会感到有些迷茫，但实际上我们肩负着一定的使命感。说起这个，也暴露了我的年龄。在过去很多年，我们见证了许多外资进入中国，后来变成了中资出海的情况。可以明显感受到，在海外的服务机构其实并不太愿意服务中国企业，他们认为中国企业既不愿意花钱，要求又多，而且还不懂行。这实际上是我一直致力于改变的一点，因为我们并不是不愿意花钱，也不是不懂行，更不是有很多琐碎的要求。我们可以像美国企业一样被尊重，通过支付合理的费用来获取高质量的服务。而不是总是被贴上“便宜没好货”或者“质量差”的标签。这个观念是可以改变的，因为只有当你获得了好的服务，才能够让全球化的道路走得更远、更好、或者更快。我们讲能效、要卷，但在这个方面，我们可以用金钱来换取效率。这是完全可以做到的。因此，我们也会发布很多关于全球的资讯、合规更新等内容，希望大家能够搜索我们的名字“GoGlobal 环瑀，关注我们的公众号，看到我们不断分享对全球化的认识和见解。我们可能不再称之为“出海”，而是称之为“全球化”！

　　黄渊普，无党派人士，亿欧｜EqualOcean创始人，畅销书《新出海浪潮》作者、出海方向第一IP。毕业于外交学院、纽约大学Stern商学院MBA、清华大学五道口金融学院金媒八期。2014年2月，创办科创产业信息平台和智库亿欧，获多轮VC融资。2018年11月，创立EqualOcean。黄渊普学生时代曾从事跨境电商创业、并在纽约联合国总部实习；后在央视网、艾瑞咨询、美团等机构工作过。黄渊普2019年5月获上海市青年五四奖章，2020年11月当选为APEC中国数字经济委员会专家咨询工作组委员，2021年11月入选胡润全美创新杰出人物。黄渊普去到50+国家实地考察，致力于连接中国与世界、推动中国企业出海全球化，2023年4月发起了行业顶级组织和社群「出海全球化百人会」，聚拢了数百名出海全球化方向最具代表性的企业家、学者、媒体人等。黄渊普是湖南大学专业硕士行业导师，曾受邀在华为、

　　EqualOcean是一家专注于服务中国企业出海全球化、帮助海外公司或机构把握中国发展机遇的新型智库与核心资源链接者。以连接中国与世界为使命，我们的核心优势是拥有业内最强的团队、连接官方和民间、打通科技互联网和传统行业、具有全球化视野和全球资源网络。成立于2018年11月，旗下目前有新出海研究院、新出海学院、出海全球化百人会、媒体活动、黄渊普频道等产品，提供中英文深度报道和分析、全球化战略咨询、海外市场研究、出海标杆研学营、海外游学营、出海大会、出海闭门会等服务，2024年EqualOcean团队还出版了一本《新出海浪潮》书籍，畅销10万册。